II форум МАКО «Корпоративные ценности: опыт лидеров» – день второй, лабораторно-экспериментальный (драматический)
21 и 22 мая Международная ассоциация корпоративного образования (МАКО) во второй раз собрала лидеров бизнеса, экспертов в области HR и образования, представителей власти и крупнейших российских госкорпораций, а также многочисленных зарубежных гостей на ежегодный форум. На этот раз одно из самых ярких событий бизнес-календаря было посвящено обсуждению ценностей.
День второй, лабораторно-экспериментальный (драматический).
Площадкой второго дня мероприятия, проходившего при поддержке идеологического партнера форума — ООО "БазЭл Недвижимость", — стало одно из самых элегантных зданий столицы — высотка на площади Красных ворот, которое, как и сам международный форум, стало плодом смелых экспериментов и инновационных решений. История возведения объекта — блестящий пример антикризисного управления: его начали строить под углом, как Пизанскую башню, чтобы избежать обрушения будущей достопримечательности в огромный карьер по соседству — будущую станцию метро глубокого залегания. По окончании строительства грунт под фундаментом высотки просел в точном соответствии с расчетами, и на московском горизонте появился один из самых узнаваемых силуэтов.
Вдохновившись примером советских инженеров, команда МАКО поставила под вопрос самые основы форумостроения, превратив второй день мероприятия в лабораторию, в которой ставились настоящие эксперименты с ценностями. Концепция события была похожа скорее на приключенческий фильм, чем на специализированную конференцию: сначала участникам и гостям предстояло кругосветное путешествие по кросскультурым практикам, в котором никому не избежать столкновений с ценностными установками различных национальных культур, затем — строительство организации на основе трех самых важных ценностей, выбранных самими участниками, и далее — создание и возвышение корпоративных героев и борьба с антигероями, работа с "кривыми зеркалами" собственных ценностей и грандиозный финал — выбор своей собственной стратегии поведения (выживания, разрушения или созидания) в ситуации ценностного конфликта.
Отправной точкой дня стала дискуссия "Диалог национальных культур в транснациональном бизнесе", в рамках которой за одним столом собрались носители японских, индийских, французских, голландских, американских, австралийских, немецких, китайских, еврейских, болгарских и русских культурных ценностей, каждый из которых делился собственным опытом транскультурных взаимодействий. Участники выделили основные черты национального характера и рассказали, каким образом они транслируются в лидерство и функционирование организаций, и обсудили трудности, возникающие при столкновении культур.
Оказалось, что в Индии лидер может лишиться своего главенствующего статуса, просто однажды прибравшись в офисном коридоре; прямота голландцев зачастую шокирует партнеров по бизнесу; население Африки до сих пор с подозрением относится к начальству из Европы и старательно пересчитывает все свои зарплаты при получении, образуя гигантские очереди в кассы; успех переговоров с китайской стороной зиждется на образности речи, для коммуникаций с болгарскими организациями следует изучить многочисленные нюансы тонкого искусства обмена подарками с "нужными людьми", в США бизнес-процессы запускаются только "на третьем свидании" — после деловой встречи и ужина, а австралийцы зачастую недоумевают, сталкиваясь с агрессивной американской деловой средой, и в своих лидерах ценят скромность.
По мере дискуссии участники делились определениями лидерства и успеха в разных культурных контекстах. Голландцы ценят тех, кто умеет ставить цели, создавать видимость активности, много говорит и обладает прагматичными взглядами, а лидера воспринимают не как авторитарную фигуру, а как primus inter pares, "первого среди равных". Для россиян лидерство — это, прежде всего, умение решать проблемы, умение вести коммуникации, проявлять гибкость и стойкость и использовать связи. В австралийской интерпретации руководителя определяют видение, надежность и ответственность, а французы проводят грань между "лидерами прошлого" (люди с формальным статусом) и "лидеров будущего" (те, кто создает что-то новое для себя и для других).
Болгария также находится в неоднозначном положении — страна хочет расстаться с социалистическим прошлым, дистанцироваться от России и перенять западноевропейские модели развития, но в государстве процветает коррупция и власть криминальных формирований, а значит в приоритете — связи и личная выгода. Японцы, напротив, придерживаются традиций и ценят гармонию, а в Израиле и еврейских сообществах в цене бизнес-этика, свобода слова и творчества, чувство юмора и изобретательность.
В финале дискуссии Йен Уинг (Посольство Австралии, Москва) посоветовал собравшимся при определении путей сотрудничества с представителями других культур принимать во внимание историю родины партнеров по бизнесу, а всем участникам круглого стола было предложено мини-голосование — на вопрос о том, являются ли национальные ценности материнской компании определяющими в транснациональном бизнесе, большинство экспертов ответили положительно.
Далее, в рамках интерактивного эксперимента, гости форума начали строить совместную реальность, где бизнес опирается на этику, а коммерческие идеи выстраивают в соответствии с ценностными ориентирами. Всем участникам было предложено выбрать наиболее близкие им ценности из списка, включавшего самый широкий спектр вариантов — от статуса до высших идеалов, от качества процессов до имиджа, от личной жизни до возможности действовать по инструкции.
Сделав важный выбор, участники разбились на шесть групп по ценностным приоритетам: "Стабильность", "Выбор", "Семья", "Профессиональное развитие", "Самореализация" и "Разное" — в последнюю, полиценностную, группу попали те, чей выбор оказался единичным и уникальным в своем роде в этом зале, — затем обсудили с единомышленниками определения избранных ценностных ориентиров и принялись за создание бизнес-концепций на их основе.
За полчаса групповой работы условные организации обрели плоть и кровь: у них появились и названия, и организационные формы, и штатное расписание, и свой стиль лидерства, и регионы присутствия, а также идеальные сотрудники и "антигерои" — люди, которых HR-отделы компаний не пустили бы и на порог. Команды с гордостью представляли свои проекты аудитории, в деталях описывая процессы, проекты и планы устойчивого развития, очерчивая круг социально значимых задач, которые предстоит решить организациям.
Разумеется, организаторы форума незамедлительно устроили новорожденным бизнес-единицам грандиозный кризис: ведущие объявили, что созданные командами "антигерои", объединившие в себе все то, что полностью противоречит убеждениям, идеалам и принципам организаций, только что были назначены генеральными директорами компаний, и изменить этот факт никак нельзя; можно только придумать стратегию преодоления неожиданной трудности.
Задача оказалось непростой: среди характеристик, которыми были наделены "антигерои", встречались неприветливость, чёрствость, непунктуальность, беспринципность, безразличие, склонность к интригам, формальное отношение к работе, коммуникационные трудности, неряшливость и лживость. Сценарии дальнейшего развития компаний виделись участникам в самом безрадостном свете — сначала уйдут лучшие сотрудники, затем разбегутся клиенты, и наконец, наступит банкротство. Однако, буквально несколько минут спустя, большинство сумело построить стратегии преодоления кризиса, которые организаторы разделили на четыре категории: "остаюсь в компании и молчу", "ухожу из компании и молчу", "ухожу из компании и активно действую" и "остаюсь в компании и активно действую" — большинство участников склонилось к последнему, героическому варианту.
Финал II Форума Международной ассоциации корпоративного образования завершился настоящим парадом танцевальных метафор — использованные участниками антикризисные сценарии был проиллюстрированы с помощью танго, вальса, пасодобля и кадрили. Закрывая мероприятие, исполнительный директор МАКО Ольга Голышенкова анонсировала третий форум, который состоится 21-22 мая 2014 года и будет посвящен вызовам и возможностям глобализации, HR 2.0 и планетарному мышлению в сфере экономики.
